加强房地产企业管理的几点思考
编辑：南阳楼市网
2005年01月04日13:15
来源：南阳楼市网
一、国有房地产企业正面临前所未有的挑战
房地产行业的发展是与我国二十多年的市场化改革的历程相一致的，从经济热点和效益回报等角度看二十多年的市场化改革，就是放开一块热一块，排浪一般成就一批企业，是一个暴利递减的过程。市场化程度的加深，始终是三个方面合力的结果，供给方与需求方的不断斗争，形成制衡和政府规制的加强，将市场引向成熟。市场成熟可由以下三方面来判断：一是市场信息透明，买方主导市场；二是政府规制加强，市场由乱而治；三是暴利时代结束，平均利润率形成。
经过判断，房地产市场已经成熟，至少在上海已经成熟。目前购房者98％是私人购房，利益点转向购房者，从过去开发商只管造房子，转向不断迎合消费者，不断告诉消费者房产物业对其的利益点。市场信息的制造、传播以及供需双方信息互动的速度加快，据统计，在上海购房者平均看房次数为9次，这已足以说明消费者在购房前，要占有非常充分的信息。
政府和相关主管部门从规范市场出发，不断出台相关法律、法规、条例和办法，如果是一个初进入者，不知需要多少时间才能弄清楚他所要面临的游戏规则，而几乎大多数规则是针对开发商而保护消费者的。政府规制的加强，使常说的"坑蒙拐骗"的行为无立足之地，市场环境变得公平、公正，特别是近几年出台的政策滤清了市场，也淘汰了一批市场不合作者，老百姓的利益得到了较好的保证。目前最重要的变动，一是房屋预售办法，将淘汰相当一批靠提前预售获取资金滚动开发的没有实力的开发商，二是将要实行的土地竞标，将进一步检验房地产企业的实力。
市场的成熟给房地产企业既带来机遇，也带来挑战，特别是运作机制尚未转化的国有房地产企业，政府的非市场化的扶持在递减，将面临前所未有的挑战。在比较成熟的市场上，因房地产行业的特殊性，进入和退出的成本都相对较高，业内一些没有实力的企业必将退出，房地产已经开始进入一个重组时期。这次重组将经历大约五年的时间，在上海必将形成由数十家公司分割市场的格局。
这一进程会随着中国加入WTO和新经济时代的到来而加快，加入WTO的结果对房地产业而言，一方面是市场的扩大和市场层次的加深，这对于现有房地产企业而言无疑是利好，而另一方面将是竞争的加剧，随着外资的大量进入，特别是港、台、新加坡企业进入市场的深度加深，对现有企业的市场挤占会更快。新经济的到来对房地产企业同样如此。
二、创新管理，应对挑战
（一）重组管理体系，形成以"价值管理"为核心的管理体系。价值管理是房地产企业重组管理体系的核心，以价值管理为核心，形成价值管理、时间管理、形象管理、人才管理和合作管理的新管理体系。
（二）价值管理。房地产企业生产的是物业和服务，提供给消费者的是价值，是利益。在市场经济条件下，房地产企业管理的核心应从"生产管理"转向"价值管理"，这既是市场经济的内在本质所决定的，也是企业生存和发展的要求所决定的。
这些年来，我公司逐步形成以"价值工程管理"为核心的价值管理体系。以一定价值的投入，提供更多的满足消费者的价值。价值管理的核心是"成本控制"。成本是个目标概念，它是产品同质化后，企业竞争要追求的目标，并通过管理的计划、组织、指挥和监控而实现。成本构成的优势，最终表现为价格的优势。住宅产品同质化后，谁的价格低，谁的性能价格比优秀，产品竞争优势就强，其促销?quot;杀伤力"就大。因此，住宅产品的成本与管理的竞争是房地产市场竞争未来发展的必然趋势，竞争的最后杀手锏就是成本导致的价格竞争。
我公司在成本管理中的主要做法是以"制度为本"把成本控制纳入制度的监控之下。在公司管理制度中50％是有关财务方面的，共30多项，为财务管理和成本控制提供了制度保证，基本实现"靠制度管人，靠制度管事"，在执行过程中创造性地提出了"工程决算三审制"即"自审、专家审、专业机构审"的制度，实行的效果不错。归结起来公司成本控制有以下几条：
一是按项目编制资金收支和按年度编制企业全部资金的收支预算。变"后算"为"算后用"；二是对项目开发的各个环节加强会计管理，对前期费用、管理费用、财务费用、销售费用中可能产生的漏洞，做到堵一堵、挖一挖、管一管；三是认真做好为管理所需的台帐，实现项目进展与资金流动的同步运作。通过上述做法，基本解决了提供一定的功能价值尽可能控制成本，同时从反向上也通过投入一定量的成本产出更多的功能价值。在我公司开发的永和小区过程中为解决配套等问题，投入资金建设小区绿化和引进公交线路，配套了市级医院，从而提高了作为动迁房的整体品质，房源的消化比较好。最近在规划彭浦十期的过程中准备加大环境景观的投入并创造更多的附加价值，据业内人士宣称景观投入与获利的比是1：5，这是因为消费者的利益点在扩大，也愿意为价值付出。
（三）时间管理。时间是有价值的，其最基本的表现形式就是资金的价格――利息。在房地产企业管理过程中，时间管理的范畴不仅包括资金的运作管理，同时包容开发流程时机的管理，流程的衔接和入市时机的选择不仅关系到项目的完成，还关系到项目的最后成功。
房地产项目开发周期长，资金占用的时间也很长，包括政府宏观政策在内的市场变化的不确定性因素也很多，如何管理好资金占用的时间直接关系到资金的成本和运转的有效性。在我公司的运转中，曾碰到央行连续6次降息，贷款利息的调整对于比较依赖银行贷款的房地产企业而言影响很大，我们通过与银行事先的约定和事后的协调，通过转借等形式节约了不少利息支出；通过对工程款支付的时间控制减少了总体资金占用量，在这个过程中，关键是控制工程形象节点和销售的快速资金回笼。
房地产开发时间长，从发现地块、前期策划、方案设计与相关手续的办理到开工建设、销售和物业管理全过程，每一个环节都需要时间投入，节约时间就是节约成本，如何衔接问题很多，如果任何一个环节出现停止或时间浪费，不仅项目会被耽误，并可能失去最好的市场时机。我们在流程管理上主要通过流程目标管理来实现，就是将整个流程进行分解，建立节点目标，以倒推方式发现每个节点前需要解决的问题和相互配合的关系，发现流程中可以平行进行的工作项目，并用目标责任制的形式加强流程监控。
房地产产品何时上市，是一个时机管理的问题，房地产市场有低谷和高峰，在一年内也有旺季淡季的区分，现在又在实行新的预售管理办法，如何选择上市时机是一个很关键的问题。这需要对上市流程和消费过程进行研究，特别是后者的把握。我们在营销过程中逐步发现了住宅物业交易的几个阶段，"知性互动"、"感性互动"与"操作性互动"，在知性互动阶段重点是要将信息发布出去，也就是要有一个推广期，将楼盘的信息告知潜在的客户群。我们在执行新的预售办法时，采取在开盘前做一些形象推广、公司介绍、现场售楼中心提前开出来接受客户咨询；在咨询过程中通过接待流程的管理，延长客户停留的时间，以便将楼盘的优势和相关信息更多地告知客户。房产消费是很大的耐用消费品的消费，客户的购买行为非常理性，理性的选择需要大量有效的信息，传播有效信息就是推广阶段要解决的问题。上市的时间安排也有很大讲究，不是造到2/3就一定要预售，不是所有的房源一下子全部都面市，这要根据市场形势的判断和时机的把握，一个好的管理者一定要琢磨时间的问题。
（四）形象管理。谁的楼盘好销，不仅是一个楼盘品质的问题，还有一个楼盘的整体形象的问题，有一个开发商品牌的问题。形象和品牌蕴含着无形价值，在房地产开发过程中，导入形象管理并不断创新形象管理的内涵，对开发商在市场上的作为有相当大帮助。一些成功的开发商有自己的形象和品牌：万科、奥林匹克花园、现代城等开发商，通过一定时间的积累在市场上树立了品牌，他们就可以在同样的地段上比别的楼盘卖出更高的价格，因为他们有成功作为铺垫，有消费者的口碑传播，甚至消费者以入住为荣。
我公司自进入房地产行业以来，比较重视形象的塑造，也积累了相当品牌效应。归结起来有以下几点：
一、守信。凡承诺的都做到，心里装着老百姓；二、走近消费者，主要是走出了一条开发商参与社区文化和精神文明建设的路子；三、为民办实事，参与旧区改造，完成实事民心工程和通过物业公司服务来满足业主的需要；四、在每个时期都领先一步，提供当时最好的产品和服务，给人以一种创新不息的形象；五、回报社会，通过助残、助教，参与社会公益活动回报社会。从永和小区到牡丹苑、从永乐苑到越秀苑都取得了成功。这样至少在区域内成为品牌公司，成为有实力的开发商的代表，为楼盘的销售、银行融资、物业管理的输出都创造了比较好的条件。
（五）人才管理。在企业管理中，人力资源的合理配置是非常重要的，有没有一支优秀的干部员工队伍往往决定一切。在房地产开发企业中更是如此，房地产环节多，知识技能要求复杂，工作难度相当大，培育一支有专业素养、创新精神和能破解难题的队伍非常重要。
这些年来我公司从8名员工发展成近60人的公司，主要是通过引进和培养两条腿走路来完成的，主要做法是：
一是将企业建设成学习型企业，主要形成了"政治思想、爱岗敬业、市场经济理论市场观念、改革创新、奉献社会"五大教育体系；二是人尽其才，特别是给年轻人舞台，将年轻干部的培养放
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