商品房开发成本控制初探
编辑：南阳楼市网
2005年01月04日13:07
来源：南阳楼市网
管理是企业的永恒主题，从严治理企业是企业振兴的必由之路。江泽民总书记在华北和东北地区国有企业改革和发展座谈会上指出："要大力加强和改善企业管理"，"突出抓好成本管理、财务管理和质量管理"，是对企业管理的深刻论述，对现阶段企业改革与发展特别是对国有企业改革与发展有着十分重要的指导意义。
一、 房地产开发成本控制是市场竞争的需要。
在市场经济条件下，企业是独立的市场主体和法人竞争实体，按照市场规律和市场运行法则，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我积累，企业要在激烈的市场竞争中求生存、求发展，必须合理地、有效地利用各项经济资源，加强企业财务管理，建立健全企业各项财务管理制度，提高企业领导整体财务素质，才能在市场经济大潮中经得起冲刷，不断发展、强大。
房地产开发企业是国民经济的支柱产业之一，其特点是投资大、周期长、生产流程复杂、风险大，对外关系多，前期手续繁杂。因此，企业管理的重要方面就是要加强企业财务管理，而加强企业财务管理的重中之重则是建立以企业财务为中心的成本控制管理体系。
企业成本控制贯穿于企业管理的全过程，要想达到预期成本控制的目的，保证企业的最终盈利目标，就必须从商品房的市场调查、可行性研究、规划设计、生产管理销（预）售等以至于售后服务全过程中，紧紧围绕财务管理和会计核算而展开，实施事前控制、事中监督、事后考核兑现的管理手段和把企业财富最大化作为目标渗透到生产经营全过程的财管运行机制。近年来，我们在探索建立以财务为中心的经营管理实践中，把成本控制作为企业财务管理的一项重要内容，在强调抓好成本控制中有了一些深刻的体会和粗浅的认识。在这里作一初步探讨。
二、 房地产开发成本控制是一项全过程、全阶段的系统工程。
（一） 实行"模拟市场，成本否决"是成本管理的基本思路。
邯钢经验表明在市场经济条件下，国有企业要搞好必须注重成本控制。尽管国有房地产开发企业不同于国有工业企业，但邯钢倒推成本的经验却是企业管理不可多得的宝贵财富。倒推成本法好就好在确定商品的市场定位和售价后，反算出商品开发、调研、设计、生产、销售以及售后服务的各个环节中应支持的成本费用，并把各项指标严格控制在这个成本费用范围内，以此贯穿、指导各阶段工作。我们房地产开发企业是商品房开发经营全过程的组织者，从商品的市场定位、产品设计、组织生产、实施销售到售后服务的全过程都要严格控制成本费用，才能为消费者提供物美价廉的商品房，实现企业利润最大化的目的。
1. 注重开发项目的可行性研究，抓总目标成本是成本管理?quot;纲"。项目可行性研究是项目决策的主要依据。在可行性研究中，除对开发项目自身的地理位置、市场前景、人文状况、投资规模等进行预测和分析外，还应十分重视对投资成本及投资效益的分析、论证，按照"利润=收入-成本费用"，在准确预测、确定市场售价的前提下，倒推出成本控制的最高限额，并结合以往历史资料，反复论证确认后，作为项目总目标成本的纲，统揽成本管理的全过程。
2. 注重设计概算，科学算定子目标成本是管理的"章"。设计概算是成本控制的依据。在编制设计概算时要严格控制在投资估算内，并进一步将总目标成本细分为可考核的、可量化的子目标成本（某些暂时不能落实或未能完全预见的费用可暂时列入不可预见费中），然后，将分解后的子目标成本与有关责任人以书面形式签定目标责任，作为成本核算控制、考核和奖罚的依据。这样，有"纲"有"章"，纲举目张，才能把成本管理的思路履清，突出各阶段的工作重点，从而控制好每个阶段的成本费用。
（二） 落实目标责任是成本管理的核心。
总目标成本和子目标成本确定后，为有效进行成本控制奠定了基础，要有效控制成本，就必须在落实各项指标上下功夫。
1. 注重规划设计阶段的成本。长期以来，我们普遍忽视工程建设项目前期的投资控制，往往把控制的主要精力放在施工阶段，这样，尽管有一定效果，但毕竟是亡羊补牢、事倍功半。若要有效地控制成本，就要坚决把工作重点转移到工程建设前期上来，尤其是要抓好设计这个阶段。据资料显示，规划设计阶段形成的成本几乎占总成本的70-80％，俗话说"设计变一变，就是几百万"，足以能够说明设计形成成本的份量。在设计管理中，可从以下几方面作些尝试：
（1） 推行设计招（议）标制。推行设计招（议）标制是改进传统设计管理，降低工程成本、保证工程质量的有效形式。建设部在《关于严抓工作质量的通知》中，强调要改变设计、工程施工、工程社会监理"一条龙"局面，推行设计招标制，明确实行设计终身责任制。
（2） 实行限额设计。在设计招（议）标文件中，不仅要说明设计的市场定位及户型、结构、面积、功能等要求，而且要明确总投资额，此外还要特别注明设计的最高限额，改变以往决算中的"设计预算+签证"的无限制恶性循环。一般来说，设计总额只下达90％，以便项目经理留有一定的调节余地。
（3） 推行设计监理制。为提高设计监管力度，防患于未然，业主可考虑委托高于原设计单位的设计咨询机构对设计的全过程进行跟踪监理，条件成熟时，还可与工程社会监理结合起来，共同提高设计管理水平，避免因设计深度、设计人员素质及设计管理不细等出现的设计浪费和设计无限制变更现象。
（4） 严格设计预算审查。对设计单位编制的设计概算，业主应根据设计咨询单位、工程监理单位的意见，参考预算定额与市场价格变动情况，合理调整采用的定额指标，特别是对预算定额高于市场价的要遵循价格优先的原则进行预算调整。
2. 抓好工程建设成本。工程建设阶段是落实各项设计指标的过程，同时，也是实际成本的具体形成过程。在此阶段主要是按照施工图预算，严格控制、落实有关指标，保证各项成本在可控制范围内。
（1） 抓好施工组织设计。"凡事预则立，不立则废"，尽管有了规划设计图，但如何有效地组织落实，则是施工组织的重要内容。在开工前，项目经理应督促监理单位尽早组织业主、设计及设计监理单位、施工单位召开联席会议，就工程安排、进度、资金保障等具体问题进行商定，保证各项工作尽早落实。
（2） 推行项目经理负责制。事实证明计划经济体制下的工程建设指挥部越来越不适应现阶段形势发展需要，推行责权利为一体的项目经理负责制势在必行。由于其责任明确、目标具体、具有较大的激励和约束作用，能够避免"没事都负责，有了事都不负责"的现象发生，从而有效地保证工程质量，降低成本。
（3） 实行工程建设招（投）标制。工程建设招（投）标是保证工程质量、落实工程成本的有效形式。在项目经理的直接负责下，对社会公开选择资质好、信誉佳、有实力的施工单位进行施工，避免"人情风"、"关系户"，从而保证预期目标的实现。
（4） 大力引进工程社会监理。推行工程社会监理，既减少了人浮于事现象，又促进了工程质量的提高。项目经理代表业主公开选拔质好、有一定监理经验的监理公司对工程全过程进行监理，着重对工程质量、工程进度和工程成本进行跟踪监理，并协助项目经理作好成本控制工作。
（5） 严格设计变更。设计变更既有利的变更，也有不利的变更。能够节约工程成本、改进功能、改善工程质量、提高科技含量的属有利变更；反之，便是不利变更。控制设计变更，主要控制不利变更，控制的关键在于严格控制变更的程序。对于因业主原因造成的变更，必须经设计单位、设计监理单位、工程社会监理单位负责人的认可，由项目经理收集汇总；非经业主同意的变更，一律不得纳入工程竣工决算，并酬情扣减有关费用。对于因客户要求提出的变更，须明确变更的费用、责任，因此而增加的费用应在销售协议（合同）中注明，在设计许可且不影响工程总体的情况下由项目经理协调解决。
（6） 材料、设备实行公开比价选购制度。材料、设备是工程建设的主要原料，也是有较大伸缩辐度的"可变成本"，建立材料样品间，标明入场材料的规格、型号、质量、价格标准，在子目标成本的控制和保证质量的前提下实行价格优先的公开竞价制度，不仅避免了采购中的"暗箱操作"和"人情材料"，而且能够有效保证工程质量和进度。
3. 加强对合同的管理。市场经济是法制经济，随着人们法律意识和法制观念的增强，合同管理成了项目管理的重要组成部分。
（1） 规范合同程序。成立三总师领导下的合同管理小组，根据项目需要，在《经济合同法》指导下，负责合同的草拟、修订、初审和归档整理，有条件的还要请法律顾问审查，把各阶段合同纳入规范化管理轨道。在合同管理中要对合同的履行状况进行经常性的检查、监督，发现有违反合同的行为要及时报业主视情况进行处理。
（2） 推行合同索赔与反索赔。合同索赔与反索赔是国际通用的合同管理办法。对施工单位违反合同规定的行为，由监理单位及时进行索赔，对因自身原因而造成的被索赔和潜在被索赔，监理单位须及早提醒改正或论证分析进行反索赔，以便维护业主利益。推行这一制度，既使业主利益得到保障，又对工程质量和成本起到了预警作用。
4. 工程竣工阶段成本管理。此阶段成本
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