企业核心能力的形成：房地产企业经营新理念
编辑：南阳楼市网
2005年01月04日11:31
来源：南阳楼市网
一．核心能力的涵义
当前，中国的房地产市场已进入完全竞争时代。在规划、设计、营销等几乎房地产的各个环节，开发商的经营理念都应相应地转变，以达到与这个竞技场同步的水平，不为市场所淘汰。未来的房地产市场竞争将愈加激烈和残酷。如何在竞争中求得长期生存和持续发展，已成为中国房地产企业亟待解决的首要问题。竞争优势将是房地产企业提高经营效益和维持生存、发展的关键，而可持续性竞争优势则来源于企业的核心能力。当前，中国的房地产企业，尤其是中小房地产企业，普遍存在着人力资源匮乏、企业规模小、市场竞争力有限、管理水平低、项目运作能力差、资产负债率高等现象，且大都处在相互模仿的阶段。随着大批实力雄厚的港台和国外开发商的进入，势必使这些企业在今后的房地产市场中无多少竞争优势而言。因此，集中精力尽快构建自身的核心能力，以获得竞争优势，是每个房地产企业刻不容缓的选择。
核心能力，又称竞争力能力或核心专长，这是由企业文化、质量意识、设计水平、新产品开发能力、品牌运作、营销以及广告等一系列专长的有机整合；是指一种能将企业竞争力诸要素有机组合起来，并使企业获得可持续竞争优势的力量或能力。核心能力是一个较为抽象的概念，其理论着重于研究企业自身的能力培养和发挥，自上世纪90年代初以来成为全世界管理理论界和实业界关注的热点。
二．房地产企业核心能力的形成
1．构成房地产企业核心能力竞争力要素的分析。
房地产开发企业的竞争主要集中在土地、资金和人力这三个要素上。随着房地产资源的变化，企业的优势也在逐渐改变。拥有土地资源优势的企业，优质土地是他们成功的核心。而这些公司的问题是随着市场化的深入，今后越来越难以拿到低价优质土地，大部分城市已开始进行土地市场化，拿不到好地，这类企业就失去了持续发展的能力。在资金上占优势的主要是房地产上市公司，但是，这其中既有万科这样的优秀公司，也有沦?quot;ST"的企业。总体来说，上市公司规模大、资金雄厚，开发的规模也大，各个方面配合较好，抗风险能力强。这些都是上市公司的优势。但是，现在的市场竞争已经不是单靠规模取胜，而是靠专业化、个性化占领市场，一个房地产企业要想通过规模占领所有领域、大小通吃是不可能的。人力资源主要包括管理、经营、销售等各方面人员。近年来，人力资源也在向深层次发展。随着客户的成熟和市场的不断进步，房地产企业对人才的要求越来越高。因此，中国房地产企业应在客观、公正地评价现有能力的基础上，寻找差距，转变经营理念，尽快把战略工作重心转移到企业自身核心能力的建立和形成具有本企业特色的核心能力上来。
新经济时代要求房地产企业要具有新的竞争力要素。
首先，距离在消失。现代生活已经使人们越来越没有距离感。人们在车上生活、在电话线上生活、在网上生活，屏幕的世界使企业和客户、产品和客户、企业和企业，企业和社会之间的接触更亲密，这要求企业必须开放，增强与客户沟通了解的机会。
其次，速度在加快。房地产业要不断创造新的需求、创造新的生活方式、营造新的生活环境，竞争的是速度。如果说高科技产业是10倍速发展，房地产业发展也面临2-3倍速，克隆快，新技术保持的时间非常短。公司先进的理念可以迅速被克隆，不可能再一招吃天下。唯一具有优势、无法被人克隆的是不断创新的能力。现在已经不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼了，速度成为竞争最重要的因素。能否最快地把潜在客户找出来，提供客户所需要的产品。准确把握群体市场，适应房地产市场的变化趋势，需要有以下各方面的能力：对市场走势、竞争对手、客户需求等变化趋势的洞察能力；供求多要素的判断决策能力；动用各种资源快速实施决策的能力；还要有矫正机制，出现问题能够迅速地矫正。总而言之，发展商要紧紧盯准市场，以变应变。
第三，实惠是赢得客户的根本。时下，一些项目设计了很长的通道、很大的洗手间……其实这是在浪费面积，得不到客户的认同。只有良好的性能价格比才是真正吸引客户的最重要因素。对发展商而言，最重要的不是成本，而是产品的价值，羸得市场的关键是给业主提供了什么样价值的产品。
第四，个性化需求的准确把握。差异化要求个性化，从市场导向到客户导向，对个体需求的洞察无疑是发现和创造商机的首要条件。贴近特定客户的需求，从"生产出优质产品服务，然后把它们卖给需要的客户"到"有针对性地根据特定客户群体的需求，策划、设计和生产出产品，并提供相应的更深层次的服务，这已经不仅是关注客?quot;要什么"，而是关注客户"想什么"。
此外，还有开发商量身订做、提高产品高附加值的能力；定点营销能力；企业的创新能力等。美国管理大师汤姆·彼得斯说，未来的企业只分为两种：一种是创新的，一种是死亡的!创新要适度超前、应该是持续的创新，具有核心竞争能力的创新还应是系统的创新。所有楼盘都创新，公司才会有面的提升，才会达到新的层次。
综上分析，从房地产企业经营运作的实际出发，其核心竞争力可以简化为两个能力：一是发现和把握市场有效需求的能力，二是满足有效需求的能力。
2．构成房地产企业核心能力的竞争力的获取。
企业获取构成核心能力的竞争力要素的基本途径有三条。第一，联合开发。即与拥有互补优势的企业形成战略联盟(如合资，协作等)。这种途径风险最低，并且能够比其他途径以更低的成本，更快的速度获得竞争力要素。第二，兼并收购拥有某种企业所需要的专长或竞争力要素的企业。这种途径风险高于联合开发且要求企业具有一定财力。第三，内部开发，这种途径虽然有益于控制和熟悉的优势，但所需时间漫长，风险很高，要求企业财务实力雄厚，本身已拥有相关的能力。
从我国房地产企业的现状和面临的严峻挑战来看，目前适宜采用低成本、低风险、速度快的途径来获取竞争力要素。如建立战略联盟，进行兼并收购或者二者兼用的方式。而内部开发则可在企业拥有一定的内部条件后采用。
3．转变房地产企业的经营理念，最终形成核心能力。
房地产企业的核心能力是企业技术水平、研发能力、规划设计、生产能力、管理能力和组织能力的综合体现。归根结底，其体现于三方面，即以知识为基础的技术能力、组织管理能力以及从事市场活动的能力。
技术能力包括研发能力、创新能力、转化能力及应用能力。房地产企业要形成自己的核心能力，必须形成企业独有的研发能力和创新能力，建立自己的核心技术体系。
高效的组织系统是建立、形成企业核心能力的先决条件，否则，核心能力的形成工作就成了无本之木，无源之水。组织管理能力涉及企业的组织管理制度、组织结构、企业文化、分销网络、供应网络、人力资源管理等许多方面，它是企业有序运行、高效率地优化配置各类资源，实现其核心能力的组织保证。当前我国的房地产企业迫切需要创造一个"尊重人才，尊重知识，知识共享"的企业文化环境，改变传统的按职能划分的"金字塔"式的组织结构，构建网络式的学习型组织。
企业市场竞争能力的因素主要是占有市场信息量的多少，加工分析信息方法的优劣、捕捉市场信息的敏感度等。房地产企业的核心能力最终是要在市场上通过企业的市场竞争能力来体现。房地产企业的经营运作核心是开发的房屋能够卖出去。因为房地产产品一旦完成生产过程，就很难进行大的改建和调整。同一个市场环境，为什么有的项目销售好，而有的则不尽如人意，甚至滞销?原因就在于房企决策层对市场有效需求判断上存在的差别所致，也就是完善与提升发现市场有效需求的能力，是保证房企成功的前提条件，要从根本上改变目前存在弊端的房企开发业务流程模式，建立真正以市场为导向的房企开发流程模式。
要完善和提升发现有效市场需求的能力，应做好以下几项基础性的工作：1．对当地经济发展状况和产业结构变化趋势的判断、预测；2．对个别需求，个性需求见微知著的分析、评价；3．按职业、年龄、受教育程度，收入状况等分类标准，完成由个别需求到类别需求的归纳推理；4．细化类别需求在住宅产品功能，个性文化等方面的具体内容；5．运用各种技术手段和情感手段多层次地捕捉多样化的有效需求；6．队伍建设和机制保障环节，必须为从事市场调查和分析评价人员提供和他们的工作成果匹配的工作条件和经济收入。
在新的一轮市场竞争中，转变经营理念、尽快地形成企业的核心能力，是每个房企的必由之路。谁形成的早，谁形成的好，谁就能跑在行业的前面，使企业长时间内保持竞争优势。
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